隨著跨境電商的持續(xù)加溫，工廠轉(zhuǎn)型跨境電商的風(fēng)潮一陣強(qiáng)過一陣，但仍有不少工廠在觀望，他們擔(dān)憂工廠能否在跨境電商中分得一杯羹？

　　說(shuō)白了，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)過了誰(shuí)來(lái)都可以分上一杯羹的時(shí)代?，F(xiàn)在比拼的是資金、資源和服務(wù)，誰(shuí)的資源整合能力強(qiáng)誰(shuí)才有可能勝出。

    “很多傳統(tǒng)工廠一直在做著整條外貿(mào)鏈條最底端的事情——代加工/代生產(chǎn)，不僅沒有自己的品牌和技術(shù)，而且隨著人工、環(huán)保、管理各項(xiàng)運(yùn)作成本上升壓力倍增，若不改變，越發(fā)難以生存!”

　　寧波布蘭德電子商務(wù)有限公司董事長(zhǎng)助理陳思源走訪了數(shù)百家工廠，深知傳統(tǒng)工廠目前遭遇的困局和轉(zhuǎn)型的難處，而本篇文章也將借由代運(yùn)營(yíng)的視角，追蹤傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型路徑，啟發(fā)更多工廠老板的轉(zhuǎn)型思路。

　　傳統(tǒng)工廠的現(xiàn)狀及出路：

　　一是開源，

　　二是節(jié)流。

　　在兩三年前，其實(shí)傳統(tǒng)工廠已經(jīng)倒下了一批，而有幸存活下來(lái)的同行將“淘汰者”的訂單收入囊中，勉強(qiáng)又走了一段路。但陳思源指出，如今若再靠著減少人力開支、管理成本這種“節(jié)流”方式繼續(xù)走的工廠已經(jīng)縮減到一個(gè)極限了!

　　自古以來(lái)，理財(cái)之道不外乎開源節(jié)流，但一味縮減規(guī)模和成本，而不去順應(yīng)市場(chǎng)的改變，只會(huì)將自己陷入“消極被動(dòng)”的處境。特別是對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)合緊密不能轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力更廉價(jià)的地方開廠，同時(shí)面臨材料、人力管理各項(xiàng)成本又吃不住的工廠，節(jié)流之法已經(jīng)走到盡頭了!

　　而另一種“開源”則是一種更為寬容和靈活的方式，要么你就打造產(chǎn)品差異性，增加每賣出一個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn);要么你就擁有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，建立自主品牌去獲得更多品牌溢價(jià)。

　　對(duì)此，陳思源表示，傳統(tǒng)工廠建立自主品牌也是目前中國(guó)產(chǎn)品“出?！钡囊粋€(gè)趨勢(shì)：“在世界電商貿(mào)易的舞臺(tái)，奪回中國(guó)品牌的定價(jià)權(quán)，讓中國(guó)產(chǎn)品參與到市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)!”而這一點(diǎn)也與跨境電商賣家未來(lái)的品牌戰(zhàn)略不謀而合，因此傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型做跨境電商，就是一種“開源”的最好方式。

　　轉(zhuǎn)型電商的自我抉擇：靠自己還是找代運(yùn)營(yíng)?

　　按理說(shuō)，傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型做跨境電商應(yīng)該是一個(gè)自然的轉(zhuǎn)變。如果把整條跨境電商貿(mào)易拆解為“生產(chǎn)——外貿(mào)——零售”三個(gè)環(huán)節(jié)，制造商應(yīng)該對(duì)前兩個(gè)環(huán)節(jié)都熟知，唯獨(dú)零售階段比較陌生。

　　但是也由于對(duì)電商模式的不了解，絕大部分的工廠老板的思路是比較不能接受其前期投入，包括資金流轉(zhuǎn)、物流選擇和備貨方式，他們被固有的思維定勢(shì)所束縛，陳思源在對(duì)接工廠時(shí)，常常要將電商邏輯“掰碎”和他們?nèi)贤ā?/span>

　　不敢前期投入太多，失敗風(fēng)險(xiǎn)大，盡管有傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型成功的案例，但還只是少數(shù)。若不想耗費(fèi)太多心力，承擔(dān)太多轉(zhuǎn)型壓力，其實(shí)選擇電商聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式或是一個(gè)較穩(wěn)妥的方式。

　　陳思源告訴雨果網(wǎng)，這種電商聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式和代運(yùn)營(yíng)還是有所差別的，聯(lián)合運(yùn)營(yíng)需要工廠的非常密切的配合，從新品開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量把控到銷售端，形成一個(gè)有機(jī)整體。

　　““我們相當(dāng)于工廠的一個(gè)電商部門，而工廠就是我們一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)部門””陳思源這樣比喻道，工廠也成功轉(zhuǎn)換ODM/OEM的角色，進(jìn)入終端市場(chǎng)去獲得議價(jià)權(quán)。

　　轉(zhuǎn)型無(wú)捷徑!這三類工廠老板誰(shuí)能走更遠(yuǎn)?

　　但是傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型跨境電商不是一蹴而就的，也是需要一定時(shí)間沉淀和磨合。工廠要將產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)整個(gè)周期加快，去適應(yīng)電商的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求改進(jìn)產(chǎn)品，甚至研發(fā)一些新品，經(jīng)過磨合之后才能形成相對(duì)成熟的銷售模式。

　　陳思源稱，一般第一年投入很多，也看不見成效，第二年可能會(huì)慢慢好轉(zhuǎn)，但要看工廠老板是否耐得住性子繼續(xù)投入精力。而且最終轉(zhuǎn)型效益還要看工廠的產(chǎn)品線、工廠的實(shí)力和團(tuán)隊(duì)能力，總之轉(zhuǎn)型不是一件易事，需要一步步穩(wěn)步推進(jìn)。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，由于對(duì)電商理解的程度不同，工廠老板的態(tài)度不同，陳思源將其大致分為三類：

　　短期回報(bào)型;這類工廠老板要求每賣出一個(gè)產(chǎn)品就要看到利潤(rùn)的產(chǎn)生，純粹為了賺快錢。為了保證老板收益，只能把價(jià)格抬高，而不追求銷量的方式去運(yùn)營(yíng);

　　長(zhǎng)期逐量型;這部分老板要求盡量出單，一定要看到銷量明顯上升，這種只能以提高訂單的方式，或是低價(jià)或是選擇促銷等方式;

　　打造品牌型;這類賣家是以長(zhǎng)期打造品牌的思路做電商，因此不在意投入和短期回報(bào)，但要看到在切實(shí)地在推進(jìn)品牌發(fā)展，且在來(lái)年能夠產(chǎn)生一定效益，比如產(chǎn)品排名上升，或是品牌知名度提升。

　　第三種是陳思源認(rèn)為溝通最順暢，也是傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型跨境電商最為契合的思路。一般這種聯(lián)合運(yùn)營(yíng)模式會(huì)和工廠長(zhǎng)期綁定，利益共存。

　　什么樣的工廠適合轉(zhuǎn)型?市場(chǎng)、品類又如何選擇?

　　現(xiàn)在仍然有很多工廠在逐漸消失，其實(shí)轉(zhuǎn)型沒有所謂成功不成功，當(dāng)踏出這一步，轉(zhuǎn)便轉(zhuǎn)了，沒轉(zhuǎn)過來(lái)便也被淘汰了!

　　對(duì)于什么樣的工廠比較具有轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)，陳思源總結(jié)如下：自主研發(fā)能力，且不單單依靠一兩個(gè)大客戶生存的工廠，對(duì)市場(chǎng)具有敏銳洞察力，能夠適應(yīng)市場(chǎng)的高節(jié)奏，提高供應(yīng)鏈配合的能力。

　　對(duì)于市場(chǎng)的選擇，有的工廠會(huì)選擇從自己熟悉的主流市場(chǎng)開始做，有經(jīng)驗(yàn)且了解市場(chǎng);也有工廠老板認(rèn)為選擇熟悉市場(chǎng)會(huì)不會(huì)影響手頭大客戶的訂單。

　　在產(chǎn)品方面，那些單價(jià)高、復(fù)購(gòu)率較高，有鮮明的特色且符合西方人生活習(xí)慣的大部分產(chǎn)品還是適合電商銷售的。但有些物流成本太高的，比如卷筒紙，就不大具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);或者是品牌集中度非常高的類目，比如電動(dòng)牙刷前一百名都是飛利浦，這種可能就很難搶到市場(chǎng)份額了;還有太個(gè)性化的產(chǎn)品，比如時(shí)尚服飾可能會(huì)導(dǎo)致大量退貨，可以改為功能性服裝這類比較容易符合大眾消費(fèi)需求的類目。

　　另外，陳思源不建議一開始就去開發(fā)適合電商銷售的產(chǎn)品線，因?yàn)檫@樣投入非常大，還有可能收效甚微。他建議可以將品牌打出一定知名度以后，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)再對(duì)產(chǎn)品做差異化調(diào)整，等一切熟門熟路了，再說(shuō)根據(jù)市場(chǎng)喜好開發(fā)新產(chǎn)品，甚至是跨品類的產(chǎn)品也可以嘗試。

　　文章來(lái)源：雨果網(wǎng)

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